成功案例

 成功案例     |      2019-10-28 09:58

  在實踐定位理論的企業中,有的成效顯著,有的不甚理想。實踐成果千差萬別的原因在于對定位理論的理解程度,生搬硬套很難有成效。我們從實踐中發現,哪種定位概念火,企業就跟進哪種定位概念,沒有結合企業與行業來分析。

  當王老吉案例如日中天的時候,商業界湧現衆多諸如“怕什麽,喝什麽”的定位概念,如:怕油膩,喝十花湯;解油膩,喝九龍齋;怕油、怕糖、怕脂,就喝帝泊洱等等。如今,高端、領導者、專家、更適合等定位概念正“風靡”。

  2011年,方太在國內使用群體分類的思維,分成中國廚房的消費群體和國外廚房的消費群體,訴求方太是“更適合中國人的高端廚電專家”。其實,早在上個世紀70年代,百事可樂就在美國市場按照群體分類來建立品牌,“年輕人的可樂”就是群體分類的實踐,直至今天,“年輕人的可樂”還在發揮重要作用。

  最近幾年,按照群體分類方法建立品牌的企業不在少數,像“更適合年輕人…”、“更適合中國人…”、“更適合老年人…”、“更適合女性…”、“更適合兒童… ”等定位概念層出不窮,出現這種現象本質上是企業在生搬硬套定位理論。

  方太和百事可樂的實踐給中國企業傳遞了一種信息,讓中國企業認爲按照群體分類是一個好戰略,所以,大量企業照本宣科,脫離所在行業的實際情況。

  看看以下企業的定位概念:朵唯 “女性手機”;小主軟件 “女生軟件”;小贏錢包“年輕人錢包”;巴樂兔“年輕人租房”;圓通“中國人的快遞”;兩面針“更適合中國人的牙膏”;雙星“更懂中國路況的輪胎”;九鼎軒“更受年輕人喜愛的火鍋”;納愛斯“女士牙膏和男士牙膏”;久諾外牆漆“只爲中國牆”。

  從實踐成果來看,以上企業有的業績“挂倒擋”,有的業績停滯不前,有的企業因爲廣告投入過大而面臨倒閉。

  其中一個關鍵的原因在于對競爭對手的定義出現了問題,定位理論爲競爭導向,但前提是從心智出發。以上企業最大的問題在于他們在一個寬泛的品類上,定義了一個寬泛的競爭對手。

  在牙膏市場,高露潔和佳潔士占據主導地位,同時又都是國外品牌。因此,中華牙膏把競爭對手定義爲“國外品牌”,在此基礎上建立“更適合中國人的牙膏”,反向定位“國外品牌”只適合國外人,不適合中國人。在輪胎品類,同樣是外國品牌主導國內市場,所以,品牌站在他們的對立面,建立“更懂中國路況”。

  這個邏輯看似行得通,實際上問題很大,最大的問題在于企業失去了像消費者一樣思考,是企業把競爭對手定義爲“國外品牌”,但是消費者在選擇的時候不會出現“國外品牌”這一品類,“國外品牌”是概念。

  消費者在購車之後會說:“我買了一輛德國車,買了一輛美國車,買了一輛日本車”。難道“德國車”是品類?難道“美國車”是品類?顯然不是。就算是,也是一個寬泛的品類概念。

  在汽車品類中,同樣是國外品牌占據主導地位,是不是吉利汽車或長城汽車把競爭對手定義爲“國外汽車品牌”。如果真是這樣,長城汽車或吉利汽車就可以訴求“更懂中國人的駕駛習慣”。這樣能勝出嗎?顯然不能。

  消費者購買汽車時,心智的分類標准首先是車型,消費者先確定買轎車還是SUV。然後是價格,在確定車型之後,消費者再思考價格,考慮買什麽價位的SUV或者什麽價位的轎車。整個思考過程中沒有“國外汽車”這個品類,也沒有“德國車”或“美國車”這個品類。

  消費者不這樣思考,但是部分消費者會說:“我買的是德國車,我買的是美國車”。

  需要注意的是,認知資源和具體品類是不同的概念。雖然“國外汽車”具有很強的認知,但它不是一個清晰的品類,太過寬泛。同樣的理解,心智中存在“進口奶粉”、“國外輪胎”這樣的認知,但它們不是一個清晰的品類,所以,企業就無法站在它們的對立面。就算站在它們的對立面,也是進一步強化了競爭對手的優勢,而是劣勢。

  另外一個誤區是把目標群體當成品類分化。這是兩個完全不同的概念,目標群體是市場角度的概念,是戰術層面的概念。品類分化是心智層面的概念,是戰略層面的概念,先有品類概念再有目標群體。

  從實踐來看,有些細分群體是品類分化的概念,但不全是。小藍象是上海的一家企業,專門從事兒童睡衣的生産與銷售。兒童是一個細分群體,“兒童睡衣”同樣是一個品類分化或者說細分品類。

  從消費者心智角度出發去定義基本不會出錯。如果你在辦公室裏細分群體,肯定不是品類分化的概念。

  “年輕人的火鍋”是一個細分群體概念,而非品類分化。你可以把目標消費者定義成年輕人,然後采取特定的方式與他們進行溝通,讓他們進店消費。

  “女性手機”和“女生軟件”也是細分群體,而非品類分化。你可以針對女生或女性開創一個品類,比如:美柚APP。你也可以針對女性開創手機新品類,比如:自拍手機就很受女生喜愛。但是,不能把女性手機和女生軟件看作品類。

  定位之父艾·裏斯先生發現:消費者用品類思考,用品類表達。也就是說,判定消費者如何思考,是判定品類的重要依據。

  有沒有消費者思考買一件兒童睡衣?顯然存在。有沒有消費者思考買一雙老人鞋或兒童鞋,也存在。有沒有消費者思考去買適合中國人的牙膏?應該不會有。

  另外一點,企業可以通過對立面的角度來驗證品類是否成立。如果“傳統”成立,“年輕人”就存在可能性。如果“老人鞋”成立,“兒童鞋”也可能成立。也就是說,“醜”成立,“美”就存在可能性。

  在美國娃娃玩具市場,芭比娃娃聚焦可愛的、聽話的兒童群體,成爲美國娃娃玩具的領導品牌。Bratz通過聚焦叛逆的兒童群體,成爲美國娃娃玩具的第二品牌。當可口可樂在競爭中開始聚焦“正宗可樂”時,就意味著“新一代可樂”具有戰略機會。

  麥當勞在美國聚焦兒童群體,溫蒂選擇聚焦于成年群體。新蓋中蓋聚焦老年群體,三精藍瓶選擇聚焦于兒童群體。

  聚焦相反的消費群體的另一個優勢是對手無法反擊。一旦對手企圖反擊,必然會失去已有的消費群體,這就是群體特殊性帶來的必然結果。如果麥當勞在戰略上聚焦于成年群體,它就會丟失兒童群體,新蓋中蓋同樣無法聚焦兒童補鈣群體。

  最後一個誤區是企業沒有學習到成功案例的核心,把人家錯誤的實踐或者無關緊要的動作搬到自己企業身上。很多企業都犯這樣的錯誤,特別喜歡學習成功企業的傳播口號,實際上,那句口號可能和成功沒有任何關系。

  1998年,娃哈哈集團推出非常可樂,主要競爭對手爲可口可樂和百事可樂,從內部來看,兩大巨頭爲國外品牌,非常可樂最大的差異在于它是中國品牌。依據這個差異點,非常可樂訴求“中國人的可樂”。非常經過7年的發展,成爲當時國內第三大可樂品牌,銷售額超20億。

  問題在于,非常可樂是通過訴求“中國人的可樂”成功的嗎?如果是,那麽非常可樂在沒有改變訴求的情況下爲什麽消失匿迹?

  非常可樂在當時顯然不是因爲其訴求“中國人的可樂”而獲得成功。而是市場選擇、渠道的優勢以及價格,讓其獲得短暫的成功。

  可口可樂和百事可樂聚焦于一、二線城市,非常可樂聚焦于三、四線城市。兩大可樂聚焦于現代商超,非常可樂聚焦于流通市場,兩個可樂的售價爲2.5元/瓶,非常可樂的售價爲1.5元~2元/瓶,成功的避開了與競爭對手正面競爭才是非常可樂在當時獲得成功的原因。當可口可樂與百事可樂在市場層面鋪開,在渠道上追上非常可樂時,“中國人自己的可樂”顯然無法阻擊。

  飛鶴連續4年取得快速增長,成爲國內奶粉領先品牌,它是通過訴求“更適合中國寶寶體質”取得成功的嗎?我們先來看看飛鶴還做了什麽,然後在思考這個問題。

  另外,政府的管控讓奶粉品質整體提升,國産奶粉都獲得較快增長,君樂寶奶粉每年增長100%,增長速度行業第一。當你知曉這些因素後,你會發覺那句“更適合中國寶寶體質”並非起到關鍵作用。

  不可否認,聚焦人群的確比聚焦品類或特性更具生命力,前提是正確的品類分化,因爲聚焦特性或品類會受到需求和競爭的影響。聚焦群體不會,人群長期存在,特性和需求有周期性。

  強生在洗發水品類中聚焦兒童群體,飄柔聚焦“柔順”,海飛絲聚焦“去頭屑”。哪個品牌更有生命力?我認爲是強生。消費者對“柔順”和“去頭屑”的認知隨著需求的減少而逐步被邊緣化,兒童群體幾乎不受影響。

  定位之父艾·裏斯先生早年爲漢堡王做戰略咨詢,此時,漢堡王聚焦于“火烤”特性。裏斯先生建議漢堡王聚焦“成年人漢堡”,訴求“長大了,去吃漢堡王的火烤漢堡”。

  很可惜,漢堡王沒有采納聚焦“成年人漢堡”的建議,而另一個後起之秀品牌,溫蒂通過聚焦“成年人漢堡”取得較大的成功。2018年,溫蒂漢堡增長47.3%,品牌價值33.65億美元,漢堡王增長12.5%,增長僅爲溫蒂四分之一,品牌價值35.44億美元。按照這樣的趨勢,溫蒂明年即將超越漢堡王,成爲美國第二大漢堡品牌。

  “火烤”失去吸引力的關鍵在于競爭對手的跟進,越來越多的漢堡品牌開始用火烤的方式來生産漢堡,“火烤”特性不在獨特。

  爲什麽有些品牌按照群體分類的方法來建立品牌卓有成效?而有些品牌的實踐卻不盡人意?如果企業想通過聚焦群體來建立品牌,企業要思考以下兩個因素:

  有句話叫“物以類聚,人以群分”,一群人聚集到一起必然存在客觀原因,可能是興趣,可能是職業,可能是習俗。

  企業聚焦到某一群體的前提這一群體在品類的認知中存在一定的特殊性。在中國消費者的認知中,中式廚房和西式廚房具有特殊性,西式廚房油煙較少,中式廚房油煙較多。中國人和西方人的飲水也存在差異性,在認知中,西方人飲用冷水,中國人多飲用熱水,這就是群體特殊性。聚焦某個群體建立品牌的前提是:這一群體在品類的認知中具有特殊性。

  強生聚焦兒童群體,正是因爲兒童群體和成年群體具有明顯的特殊性,兒童群體因爲肌膚敏感,使用成年人的洗護用品會給肌膚帶來一定的傷害,從而,兒童群體需要獨立的品類,新品類給打造品牌提供機會。

  新蓋中蓋最初聚焦女士鈣片,因女士群體補鈣在認知中不具備特殊性而宣告失敗。新蓋中蓋轉而聚焦老年群體,老年群體對鈣的補充和吸收有著明顯的特殊性。“吸收快,含鈣高”是中老年群體最大的特殊性。

  兒童群體對補鈣要求卻截然不同,兒童群體的特殊性在于:口味不好,兒童非常排斥。所以,三精兒童鈣添加蔗糖,通過吸管的方式攝入成爲兒童群體補鈣的特殊性。其實,在很多品類中,老年群體和兒童群體天生具有特殊性,所以,在很多品類將誕生專門針對兒童和老人的品牌。

  同樣,按照性別分類,按照年齡分類,按照國別來分類都須關注消費群體的特殊性,否則新品類的建立無的放矢,品牌的打造也是閉門造車。

  兩面針牙膏的實踐說明了這個原則,在認知中,中國人的牙齒對比外國人的牙齒有什麽特殊性?

  沒有人能夠回答。中國人牙齒不具備特殊性,就不需要一個適用于中國牙齒的中國牙膏,兩面針訴求“更適合中國人的牙膏”不成立。

  其次是品類具有差異性。當企業發現某個群體在品類中具有特殊性時,企業需要通過提供差異化的品類來爲特殊群體提供專門的解決方案,特別是建立認知的初期,差異化的品類尤爲重要。

  在如今的競爭環境中,品牌訴求“更適合某類群體”通常缺乏力量,群體的特殊性需要一個全新的品類。在所有行業中,品類上的差異爲定位概念提供堅實的基礎。沒有“變頻空調”這一差異化品類,美的建立“省電”的定位概念缺乏核心的支撐。六個核桃建立“補腦”這一定位概念的同時伴隨著“核桃乳飲料”新品類的誕生。

  強生之所以能在洗護品類中聚焦兒童群體,其中一個重要的原因在于強生提供了全新的品類:溫和配方的洗護用品。百事可樂能通過聚焦年輕人群體取得成功的關鍵也是提供一個新品類:更甜的可樂。

  因此,聚焦到某個群體不僅消費群體在品類中具有特殊性,企業還須提供差異化的品類來解決這一特殊需求。很多錯誤的實踐在于,企業聚焦的群體既沒有特殊性,同時,企業提供的品類也沒有差異化。

  企業想通過群體分析的方式建立品牌的前提是:弄清楚品類分化與群體細分的不同。

  回到定位之父艾·裏斯先生給品類的定義:消費者給信息分類並儲存的過程稱之爲品類。這個定義和傳統意義上的品類存在差異。

  傳統意義上的品類爲“確定什麽産品組成小組和類別。從心智角度區分品類對于實踐非常重要,切忌在寬泛的品類上定義一個寬泛的競爭對手。

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